现有180多个呼叫座席同时服务,有高素质、经验丰富的业务高管、高效执行的后勤、创新开发的技术团队、精通业务的运营团队

什么是呼叫中心的KPI精神

 

遇到了一句代表这本书主题的句子“衡量的是什么,完成的是什么”。虽然它的意思一目了然,但很难把它翻译成准确的中文。初稿被翻译成“评估与执行”(显然受前期过程中“执行”、“执行”等关键词的影响),在校对时,我觉得总有什么不对的地方,想了想,它被改为“评估”结果。不久后,我坐在电脑前发呆,漫无目的地点击手中的鼠标。我不知何故想到了Windows的“所见即所得”精神,突然灵感突然出现:“衡量的是什么,完成的是什么”不是“衡量的是你得到的”。“收入”?我很快打电话给清华大学出版社,回答是:“太晚了!”

 

你衡量的是你得到的,这就是呼叫中心KPI的精神!(这句话的真实性当然超出了呼叫中心的范畴,只是我们这里讨论的主题是呼叫中心。)

 

近几个月来,佐治里无一例外地为中国和东南亚几家大公司的呼叫中心提供了“健康诊断”报告:“错误的KPI导致了错误的重点和错误的行为。”最常见的问题是,出于对服务级别(service level)的共同追求,每个人都一致认为所谓的“连接能力”是评估代理的主要KPI。区别只是在表达方式上:一些呼叫中心称之为“每小时呼叫数”;一些呼叫中心称之为“平均处理时间(AHT)”——这当然是两个完全相同的东西,使用一个简单的数学公式可以从彼此之间获得。

 

“连接能力”作为一个评估指标是无害的,但一旦它被用作“KPI(关键绩效指标)”,一开始就有一个违反逻辑的问题——运营商是否会呼叫客户,何时,以及呼叫的频率和次数。应承担责任。更重要的是,根据“你衡量的是你得到的”,奇怪的想象发生了:虽然代理似乎无法控制客户呼叫,但他们确实有能力将一个呼叫转换为两个或更多个呼叫--我们不必是呼叫中心经理就能知道这一点,我们都有客户经验!

 

根据“你所衡量的就是你所得到的”,如果你评估代理商的电话数量,你会得到更多的电话!出于提高服务水平的初衷,服务水平不是上升而是下降,因为在KPI的推动下,进货量在上升。许多同事可能都很熟悉以下情况:在线利用率的提高(起初你可能认为这是一个受欢迎的指标)、员工满意度的下降、病假和旷工的增加、人员流失的增加、新员工的匆忙招聘、培训的减少,以及一旦解决率下降,投诉就会增加…

 

这只是“保留正确的药物”导致越来越多的症状的一个例子。在这种系统化和整体化的呼叫中心环境中,基于明显症状的即时响应几乎总是会带来比解决问题更多的麻烦。

 

为了观察呼叫中心的运行状况,呼叫中心有很多评价指标。服务水平(SL)、在线利用率(占用率)、平均通话时间(ATT)、通话质量、来电数量、遵守时间表、首次通话解决率等只是其中的一部分。有些指标是理所当然的KPI(关键绩效指标),有些指标不太“关键”,但可以是PI(绩效指标),有些指标与员工绩效考核没有直接联系,但需要用于观察呼叫中心作为一个整体或单独更通用的组件健康指标(通常称为指标,KPI和PI是特殊指标)。

 

以入站代理为例,SAGATORI提出的KPI只有两个:进度合规性和质量。这方面首先包括对呼叫中心运行逻辑和电力传输机制的透彻理解。SAGATORI将其总结为“呼叫中心永恒的六大法则”,下面是一个简单的图表(此处省略详细说明):

 

当然,要管理好呼叫中心,不仅代理级别的KPI,团队租赁者、主管、WFM经理、QC等都有自己的KPI。呼叫中心经理也有自己的KPI。

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